اشاره
شتاب تحولات در عصر ما، به حدي است كه نمي توان وقايع و رويدادهاي آينده را با معادلات عادي و ساده پيش بيني كرد. تغييرات در دنيا هم چون گذشته خطي نبوده و در نتيجه بايد گفت آينده ادامه گذشته نيست .
پيچيدگي و رشد فزاينده پديده ها سبب شده است ديگر نتوانيم با اتكا به تجربه ها و رويكردهاي سنتي، موفقيت سازمانهاي كسب و كار را در آينده تضمين كنيم.مجموع اين شرايط سبب شده است صاحب نظران رويكردهاي جديدي را براي مقابله با چالشهاي فوق بيانديشند. يكي از اين رويكردهاي نوين، رويكرد مديريت برمبناي ارزشها (MBV) است .در اين مقاله تلاش شده است رويكرد مديريت بر مبناي ارزشها و جايگاه آن در سازمان بررسي شود.
مقدمه
اگر چه در گذشته مقوله ارزشها، بين رويكردهاي مديريتي از اهميت زيادي برخوردار نبود، ولي امروزه ، ارزشها در روندهاي مديريتي از نقش محوري برخوردار هستند. شكل زير اين روند تغيير را نشان مي‌دهد .
اين تغيير جهت در كانون توجه مديريت، عمدتاً ناشي از تقاضاي فزاينده مديران به مسئوليت پذيري حرفه اي، كيفيت و مشتري مداري بوده است. از طرفي دنيا هم مكان نامطمئن تر و پيچيده تري شده است و مديران نمي توانند از توجه به پيچيدگيها اجتناب كنند و براي مواجهه با پيچيدگيها به مهارتهايي از قبيل درك تئوري پيچيدگي، تئوري سيستم ها و تئوري آشوب نيازمندند. امروزه محدوده پيشرفت و رشد پيچيدگي پديده ها (شخص، سازمان و جامعه) دروني و همراه با ساده‌سازي سطح پديده هاست و به همين دليل «زنگ هشدار مديريت» بايستي به صدا درآيد.
همان طور كه شكل نشان مي دهد، در دهه 1920 مديريت از طريق دستورالعملها (MBI) جوابگو بود، چون تغييرات سريع نبود و راهي كه كارها در گذشته انجام مي گرفت براي انتقال به ديگران كافي بود. اما تا دهه 1960، تغييرات به نقطه اي رسيد كه انعطاف پذيري بيشتري را از سوي مديران ايجاب مي كرد. پس مديريت بر مبناي اهداف (MBO) مطرح شد و مديران را به اين سمت و سو سوق داد تا درباره جهت گيري و انتخاب استراتژي خود به صورت توافقي عمل كنند. در سال 1986 پراي گوگين استدلال كرد كه براي درك رفتار سيستم هاي پيچيده و پديده هاي پويا بايستي آنها را از نظر ارزشي تحليل كرد. نتيجه سالها تحقيق او تصديق كرد كليد درك و رهبري افراد، سازمانها و جوامع، نظامهاي ارزشي هستند كه اين مفهوم امروزه در MBV تبلور يافته است .
حركت پديده هاي خطي، ساده، بي جان و دست ساز بشر از قبيل ماشين آلات، پلها، ساختمانها را مي توان از طريق نيرو ها و جاذبه هاي ساده مانند جاذبه زمين درك كرد. اما در مورد پديده هاي زنده و پيچيده اين طور نيست . در اين مورد، جاذبه هاي قوي به جاي جاذبه ساده، براي درك فرم كلي رفتار راهگشا بوده و مي تواند با سطح بالايي از اطمينان پيش بيني كند چه پديده اي اتفاق خواهد افتاد. در خصوص افراد، گروهها، سازمانها و جوامع، نظامهاي ارزشي جاذبه هاي قوي اي هستند كه فرم كلي رفتارشان را تعيين مي كند. (پاول چي پندال ، 2004)
سير تكامل مديريت بر مبناي ارزشها
متناسب با نياز روز افزون به جذب درجه هاي بسيار بالاي پيچيدگي و عدم قطعيت در سازمانهاي تجاري، رويكرد سنتي «مديريت بر مبناي دستورالعملها» كه در ابتداي قرن 20 بسيار مقبول بود، از دهة 1960 تاكنون جاي خود را به «مديريت بر مبناي اهداف» داده است و امروزه رويكرد ديگري در حال تكوين است كه از آن به عنوان «مديريت بر مبناي ارزشها» نام مي‌برند.
در شكل زير، نمايه اي از سير تكاملي اين سه رويكرد مديريتي را ملاحظه مي كنيد . گفته مي شود اين سير تكاملي پيامد ظهور 4 روند سازماني در خلال دهه هاي اخير است. اين روند ها، سازمانها را وادار كرده اند تا به منظور حفظ قابليتهاي رقابتي خود در بازارهاي بسيار متوقع و غيرقابل پيش بيني امروزي خود را با شرايط نوسازگار كنند.
اين روند هاي چهارگانه در افزايش قابل ملاحظه پيچيدگي و عدم قطعيت در سازمانها مؤثر بوده و البته با يكديگر پيوند متقابل دارند . اين روندها عبارتند از :
-1 ضرورت بهبود كيفيت و مشتري مداري
-2 ضرورت تخصص گرايي، استقلال عمل و پاسخگويي در ميان كاركنان
-3 ضرورت تبديل «رئيسان» به رهبران و تسهيل كنندگان
-4 ضرورت ايجاد ساختارهاي سازماني «تخت تر» و چالاك تر
اگر مي خواهيد در بازارهاي بسيار متوقع حضور پايدار داشته و قادر به رقابت باشيد , بايد بدانيد كه الگوهاي صنعتي مرسوم در ابتداي قرن 20 كه به توليد انبوه محصولات استاندارد شده معطوف بودند، امروزه كهنه و بي استفاده شده اند . شرايط رقابتي ايجاب مي كند كه فرايندهاي توليد را به گونه اي بازآفريني كنيم كه اطمينان يابيم مشتري هميشه از رابطه بين قيمت، كيفيت و عملكرد كاملاً خشنود است. در موقعيت جديد، خطوط توليد بايد هرچه بيشتر حالت «مقطعي – موردي » بگيرند و يا به عبارت ديگر براي مشتري و موقعيت خاص طراحي شوند. در نتيجه بايد تأكيد كرد كه ديگر متمايز سازي محصول يا جهت گيري كسب و كار به سمت گروههاي انبوه مشتريان كه انتظارات و نيازمنديهاي مشابهي دارند، كم كم به پايان رسيده و كارايي سابق را ندارد. بنابراين جهت گيري سازمانها به سمت ذائقه ها و نيازمنديهاي متغير مشتريان متوقع امروزي، در مقايسه با توليد انبوه محصولات استاندارد براي خريداران يا كاربراني كه قدرت خريد اندكي دارند، بسيار پيچيده تر مي شود.
ضرورت تخصص گرايي و استقلال عمل و پاسخگويي كاركنان و ظهور فناوري هاي نو از جمله رباتيك، اتوماسيون فرايند و مخابرات، تقاضا براي جهت گيري به سمت كيفيت بهتر و مشتريان منفرد را افزايش داده كه اين به نوبة خود سطح دانش و مهارتهاي تخصصي را كه بخش لاينفكي از تأمين محصولات و خدمات است افزايش مي دهد .
در جدول 1، عامل مهم ديگري را نيز ملاحظه مي كنيد :
نمودار پيچيدگي سازمان، خطي نيست. در سمت راست شكل، نمودار پيچيدگي روند نزولي به خود مي گيرد و نشان مي‌دهد كه مديريت بر مبناي ارزشها به خوبي پيچيدگي سازماني را جذب مي كند و از اثرات اين پيچيدگي مي كاهد. به بيان ديگر سازماني كه به طور هوشمندانه ارزشهــاي مشترك خود را مي پذيرد، در مـقايسه با سازماني كه اهداف معيني را تعيين يا صرفاً از دستورالعملها يا آيين نامه ها پيروي مي‌كند، در مدارا با خلاقيت و بهره برداري از پيچيدگي و عدم قطعيت به مراتب كارآمدتر عمل مي كند.
اهداف و دستورالعملها پيچيدگي را كاهش مي دهند و حتي شايد قادر به حذف كامل آن شوند (يا اثرات بد آن را بر كاركنان به صفر برسانند.) اما از افرادي كه واقعاً به صورت تخصصي و خلاقانه عمل مي كنند، بيشتر از اين انتظار مي رود . كاركنان دانش گر بايد به زندگي با پيچيدگي عادت كنند و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب كنند، بلكه از مزيتهاي آن بهره ببرند . بزرگترين محدوديت «مديريت بر مبناي اهداف» از آنجا ناشي مي شود كه اهداف عملياتي به خودي خود بي معني هستند. در واقع اهداف سازماني فقط تا حدودي كه مشتق از ارزشها و باورهاي كاملاً پذيرفته شده و مشخص هستند، معنا پيدا مي كنند . اگر ارزشها را با اين ديد ببينيم كه به اقدامات ما معنا مي دهند آنگاه مي بينيم كه اهداف عملياتي اين اقدامات را به شكل نتايج و ثمرات ملموس در مي آورند.
همان طور كه در جدول زير بعد ملاحظه مي كنيد اهداف، ارزشها را به رفتار عملياتي تبديل مي كنند و بدين ترتيب به ارزشها جامه عمل مي پوشانند . در اين مثال خاص، اصل يا ارزش «كيفيت» در صورتي كه بتوان براي آن هدف مشخصي را در چارچوب زمان بندي واقعي تبيين كرد، فقط از طريق شكل ملموس دريافت گواهي نامه رسمي كيفيت درك مي شود.
هنگامي كه مي كوشيم مديريت بر مبناي اهداف را در سازماني اعمال كنيم و معتقد به «كنترل سلسله مراتبي» كاركنان هستيم، تأثير گذاري بالقوه آن به عنوان ابزاري براي انگيزش كاركنان در جهت انجام كارهاي پركيفيت خنثي مي شود و كمابيش به شكل نسخه اصلاح شده مديريت بر مبناي دستورالعملها در مي آيد . تعيين هدفي مانند «افزايش توليد به اندازه 9 درصد ظرف 6 ماه آينده، آن چنان تفاوتي با اين ندارد كه دستورالعملي با همين مضمون صادر شود. به ويژه آن كه كاركنان تا حدودي كه به آنها مربوط مي شود، هيچ مشاركتي در تعيين اين «هدف» ندارند.
سخن گفتن درباره ارزشها مطلقاً به اين معني نيست كه هدفها بايد فراموش شوند. ارزشها و هدفها رابطه متقابل دارند . بنابراين مديريت بر مبناي ارزشها جايگزين مديريت بر مبناي اهداف نمي شود، بلكه تا حدودي آن را كامل و از طريق معنا بخشيدن به آن، اجرايي شدن آن را تسهيل مي كند . در واقع در همه كاربردهاي مديريت بر مبناي اهداف، نشانه هايي از توجه به ارزشها به طريقي وجود دارد . اما آنچه در مديريت بر مبناي ارزشها پر رنگ تر مي شود، نظام مند شدن اين كار است . در واقع ارزشهاي اساسي مشترك به «عامل هاي كليدي موفقيت» تبديل مي شوند و ساختار اهداف را به عنوان واسطه هاي ابزاري تعيين مي كنند.
(دولان و گارسيا، ترجمه وحيدي مطلق و ملكي فر، 2005)
جمع بندي
دراين مقاله سعي شد جايگاه مديريت بر مبناي ارزشها و تاثيرات آن بر سازمانها تبيين شود. همان طور كه تبيين شد، اين رويكرد يكي از الزامات بقا و ماندگاري بنگاههاي اقتصادي در شرايط بحراني، پيچيده و رقابتي امروزهستند و مي تواند مسير موفقيت سازمانهاي امروزي را هموار سازد. سيستم باورها و ارزشهايي كه در سازمان هاي قرن بيستم كارايي داشت، در سازمانهاي امروزي كارايي لازم را ندارد . لذا با توجه به حساسيت ها و پيچيدگي هاو الزامات فعلي محيط كسب و كار اين رويكرد راهگشا خواهد بود.
فهرست مأخذ
1) Chippendale , paul (2004) , MBV – Management By Values ,
http : //www.minessence.net/ezines/ezine 19.htm
2) شيمون ال . دولان و سالوادور گارسيا، مديريت بر پايه ارزش ها در هزاره نوين، ترجمه وحيد وحيدي مطلق، عقيل ملكي فر (1384)، سايت انديشكده وحيد، http : //www.jila.net/vahid/
شتاب تحولات در عصر ما، به حدي است كه نمي توان وقايع و رويدادهاي آينده را با معادلات عادي و ساده پيش بيني كرد. تغييرات در دنيا هم چون گذشته خطي نبوده و در نتيجه بايد گفت آينده ادامه گذشته نيست .
پيچيدگي و رشد فزاينده پديده ها سبب شده است ديگر نتوانيم با اتكا به تجربه ها و رويكردهاي سنتي، موفقيت سازمانهاي كسب و كار را در آينده تضمين كنيم.مجموع اين شرايط سبب شده است صاحب نظران رويكردهاي جديدي را براي مقابله با چالشهاي فوق بيانديشند. يكي از اين رويكردهاي نوين، رويكرد مديريت برمبناي ارزشها (MBV) است .در اين مقاله تلاش شده است رويكرد مديريت بر مبناي ارزشها و جايگاه آن در سازمان بررسي شود.
مقدمه
اگر چه در گذشته مقوله ارزشها، بين رويكردهاي مديريتي از اهميت زيادي برخوردار نبود، ولي امروزه ، ارزشها در روندهاي مديريتي از نقش محوري برخوردار هستند. شكل زير اين روند تغيير را نشان مي‌دهد .
اين تغيير جهت در كانون توجه مديريت، عمدتاً ناشي از تقاضاي فزاينده مديران به مسئوليت پذيري حرفه اي، كيفيت و مشتري مداري بوده است. از طرفي دنيا هم مكان نامطمئن تر و پيچيده تري شده است و مديران نمي توانند از توجه به پيچيدگيها اجتناب كنند و براي مواجهه با پيچيدگيها به مهارتهايي از قبيل درك تئوري پيچيدگي، تئوري سيستم ها و تئوري آشوب نيازمندند. امروزه محدوده پيشرفت و رشد پيچيدگي پديده ها (شخص، سازمان و جامعه) دروني و همراه با ساده‌سازي سطح پديده هاست و به همين دليل «زنگ هشدار مديريت» بايستي به صدا درآيد.
همان طور كه شكل نشان مي دهد، در دهه 1920 مديريت از طريق دستورالعملها (MBI) جوابگو بود، چون تغييرات سريع نبود و راهي كه كارها در گذشته انجام مي گرفت براي انتقال به ديگران كافي بود. اما تا دهه 1960، تغييرات به نقطه اي رسيد كه انعطاف پذيري بيشتري را از سوي مديران ايجاب مي كرد. پس مديريت بر مبناي اهداف (MBO) مطرح شد و مديران را به اين سمت و سو سوق داد تا درباره جهت گيري و انتخاب استراتژي خود به صورت توافقي عمل كنند. در سال 1986 پراي گوگين استدلال كرد كه براي درك رفتار سيستم هاي پيچيده و پديده هاي پويا بايستي آنها را از نظر ارزشي تحليل كرد. نتيجه سالها تحقيق او تصديق كرد كليد درك و رهبري افراد، سازمانها و جوامع، نظامهاي ارزشي هستند كه اين مفهوم امروزه در MBV تبلور يافته است .
حركت پديده هاي خطي، ساده، بي جان و دست ساز بشر از قبيل ماشين آلات، پلها، ساختمانها را مي توان از طريق نيرو ها و جاذبه هاي ساده مانند جاذبه زمين درك كرد. اما در مورد پديده هاي زنده و پيچيده اين طور نيست . در اين مورد، جاذبه هاي قوي به جاي جاذبه ساده، براي درك فرم كلي رفتار راهگشا بوده و مي تواند با سطح بالايي از اطمينان پيش بيني كند چه پديده اي اتفاق خواهد افتاد. در خصوص افراد، گروهها، سازمانها و جوامع، نظامهاي ارزشي جاذبه هاي قوي اي هستند كه فرم كلي رفتارشان را تعيين مي كند. (پاول چي پندال ، 2004)
سير تكامل مديريت بر مبناي ارزشها
متناسب با نياز روز افزون به جذب درجه هاي بسيار بالاي پيچيدگي و عدم قطعيت در سازمانهاي تجاري، رويكرد سنتي «مديريت بر مبناي دستورالعملها» كه در ابتداي قرن 20 بسيار مقبول بود، از دهة 1960 تاكنون جاي خود را به «مديريت بر مبناي اهداف» داده است و امروزه رويكرد ديگري در حال تكوين است كه از آن به عنوان «مديريت بر مبناي ارزشها» نام مي‌برند.
در شكل زير، نمايه اي از سير تكاملي اين سه رويكرد مديريتي را ملاحظه مي كنيد . گفته مي شود اين سير تكاملي پيامد ظهور 4 روند سازماني در خلال دهه هاي اخير است. اين روند ها، سازمانها را وادار كرده اند تا به منظور حفظ قابليتهاي رقابتي خود در بازارهاي بسيار متوقع و غيرقابل پيش بيني امروزي خود را با شرايط نوسازگار كنند.
اين روند هاي چهارگانه در افزايش قابل ملاحظه پيچيدگي و عدم قطعيت در سازمانها مؤثر بوده و البته با يكديگر پيوند متقابل دارند . اين روندها عبارتند از :
-1 ضرورت بهبود كيفيت و مشتري مداري
-2 ضرورت تخصص گرايي، استقلال عمل و پاسخگويي در ميان كاركنان
-3 ضرورت تبديل «رئيسان» به رهبران و تسهيل كنندگان
-4 ضرورت ايجاد ساختارهاي سازماني «تخت تر» و چالاك تر
اگر مي خواهيد در بازارهاي بسيار متوقع حضور پايدار داشته و قادر به رقابت باشيد , بايد بدانيد كه الگوهاي صنعتي مرسوم در ابتداي قرن 20 كه به توليد انبوه محصولات استاندارد شده معطوف بودند، امروزه كهنه و بي استفاده شده اند . شرايط رقابتي ايجاب مي كند كه فرايندهاي توليد را به گونه اي بازآفريني كنيم كه اطمينان يابيم مشتري هميشه از رابطه بين قيمت، كيفيت و عملكرد كاملاً خشنود است. در موقعيت جديد، خطوط توليد بايد هرچه بيشتر حالت «مقطعي – موردي » بگيرند و يا به عبارت ديگر براي مشتري و موقعيت خاص طراحي شوند. در نتيجه بايد تأكيد كرد كه ديگر متمايز سازي محصول يا جهت گيري كسب و كار به سمت گروههاي انبوه مشتريان كه انتظارات و نيازمنديهاي مشابهي دارند، كم كم به پايان رسيده و كارايي سابق را ندارد. بنابراين جهت گيري سازمانها به سمت ذائقه ها و نيازمنديهاي متغير مشتريان متوقع امروزي، در مقايسه با توليد انبوه محصولات استاندارد براي خريداران يا كاربراني كه قدرت خريد اندكي دارند، بسيار پيچيده تر مي شود.
ضرورت تخصص گرايي و استقلال عمل و پاسخگويي كاركنان و ظهور فناوري هاي نو از جمله رباتيك، اتوماسيون فرايند و مخابرات، تقاضا براي جهت گيري به سمت كيفيت بهتر و مشتريان منفرد را افزايش داده كه اين به نوبة خود سطح دانش و مهارتهاي تخصصي را كه بخش لاينفكي از تأمين محصولات و خدمات است افزايش مي دهد .
در جدول 1، عامل مهم ديگري را نيز ملاحظه مي كنيد :
نمودار پيچيدگي سازمان، خطي نيست. در سمت راست شكل، نمودار پيچيدگي روند نزولي به خود مي گيرد و نشان مي‌دهد كه مديريت بر مبناي ارزشها به خوبي پيچيدگي سازماني را جذب مي كند و از اثرات اين پيچيدگي مي كاهد. به بيان ديگر سازماني كه به طور هوشمندانه ارزشهــاي مشترك خود را مي پذيرد، در مـقايسه با سازماني كه اهداف معيني را تعيين يا صرفاً از دستورالعملها يا آيين نامه ها پيروي مي‌كند، در مدارا با خلاقيت و بهره برداري از پيچيدگي و عدم قطعيت به مراتب كارآمدتر عمل مي كند.
اهداف و دستورالعملها پيچيدگي را كاهش مي دهند و حتي شايد قادر به حذف كامل آن شوند (يا اثرات بد آن را بر كاركنان به صفر برسانند.) اما از افرادي كه واقعاً به صورت تخصصي و خلاقانه عمل مي كنند، بيشتر از اين انتظار مي رود . كاركنان دانش گر بايد به زندگي با پيچيدگي عادت كنند و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب كنند، بلكه از مزيتهاي آن بهره ببرند . بزرگترين محدوديت «مديريت بر مبناي اهداف» از آنجا ناشي مي شود كه اهداف عملياتي به خودي خود بي معني هستند. در واقع اهداف سازماني فقط تا حدودي كه مشتق از ارزشها و باورهاي كاملاً پذيرفته شده و مشخص هستند، معنا پيدا مي كنند . اگر ارزشها را با اين ديد ببينيم كه به اقدامات ما معنا مي دهند آنگاه مي بينيم كه اهداف عملياتي اين اقدامات را به شكل نتايج و ثمرات ملموس در مي آورند.
همان طور كه در جدول زير بعد ملاحظه مي كنيد اهداف، ارزشها را به رفتار عملياتي تبديل مي كنند و بدين ترتيب به ارزشها جامه عمل مي پوشانند . در اين مثال خاص، اصل يا ارزش «كيفيت» در صورتي كه بتوان براي آن هدف مشخصي را در چارچوب زمان بندي واقعي تبيين كرد، فقط از طريق شكل ملموس دريافت گواهي نامه رسمي كيفيت درك مي شود.
هنگامي كه مي كوشيم مديريت بر مبناي اهداف را در سازماني اعمال كنيم و معتقد به «كنترل سلسله مراتبي» كاركنان هستيم، تأثير گذاري بالقوه آن به عنوان ابزاري براي انگيزش كاركنان در جهت انجام كارهاي پركيفيت خنثي مي شود و كمابيش به شكل نسخه اصلاح شده مديريت بر مبناي دستورالعملها در مي آيد . تعيين هدفي مانند «افزايش توليد به اندازه 9 درصد ظرف 6 ماه آينده، آن چنان تفاوتي با اين ندارد كه دستورالعملي با همين مضمون صادر شود. به ويژه آن كه كاركنان تا حدودي كه به آنها مربوط مي شود، هيچ مشاركتي در تعيين اين «هدف» ندارند.
سخن گفتن درباره ارزشها مطلقاً به اين معني نيست كه هدفها بايد فراموش شوند. ارزشها و هدفها رابطه متقابل دارند . بنابراين مديريت بر مبناي ارزشها جايگزين مديريت بر مبناي اهداف نمي شود، بلكه تا حدودي آن را كامل و از طريق معنا بخشيدن به آن، اجرايي شدن آن را تسهيل مي كند . در واقع در همه كاربردهاي مديريت بر مبناي اهداف، نشانه هايي از توجه به ارزشها به طريقي وجود دارد . اما آنچه در مديريت بر مبناي ارزشها پر رنگ تر مي شود، نظام مند شدن اين كار است . در واقع ارزشهاي اساسي مشترك به «عامل هاي كليدي موفقيت» تبديل مي شوند و ساختار اهداف را به عنوان واسطه هاي ابزاري تعيين مي كنند.
(دولان و گارسيا، ترجمه وحيدي مطلق و ملكي فر، 2005)
جمع بندي
دراين مقاله سعي شد جايگاه مديريت بر مبناي ارزشها و تاثيرات آن بر سازمانها تبيين شود. همان طور كه تبيين شد، اين رويكرد يكي از الزامات بقا و ماندگاري بنگاههاي اقتصادي در شرايط بحراني، پيچيده و رقابتي امروزهستند و مي تواند مسير موفقيت سازمانهاي امروزي را هموار سازد. سيستم باورها و ارزشهايي كه در سازمان هاي قرن بيستم كارايي داشت، در سازمانهاي امروزي كارايي لازم را ندارد . لذا با توجه به حساسيت ها و پيچيدگي هاو الزامات فعلي محيط كسب و كار اين رويكرد راهگشا خواهد بود.
فهرست مأخذ
1) Chippendale , paul (2004) , MBV – Management By Values ,
http : //www.minessence.net/ezines/ezine 19.htm
2) شيمون ال . دولان و سالوادور گارسيا، مديريت بر پايه ارزش ها در هزاره نوين، ترجمه وحيد وحيدي مطلق، عقيل ملكي فر (1384)، سايت انديشكده وحيد، http : //www.jila.net/vahid/
+ نوشته شده توسط میر سیا وش اسبقی در و ساعت
|
